图书信息
- 作者: 范敏
- 出版社: 中国铁道出版社
- 副标题: 7步打造高绩效小团队
- 出版年: 2024-10-6
- 页数: 268
- 定价: 78
- 装帧: 平装 ISBN: 9787113311056
小团队和大团队
小团队和大团队，这是本书的第一个“小大之辩”。
怎样的团队是“小团队”？怎样的团队是“大团队”？在讨论“小团队管理者”应当如何管理团队之前，似乎应当先厘清这一问题。
例如，一个总经理带三四名总监，一个部门经理带三四名部门经理，一个部门经理带三四名一线员工。请问：总经理、总监和部门经理，谁是“小团队管理者”？
如果只看直接下属的人数，那么本例中的三个角色都是“小团队管理者”。然而，无论从管理目标还是管理方式上考虑，三者都有显著差异。因此，仅依据直接下属人数而将他们统称为“小团队管理者”显然有失偏颇。
究其根本，中、高层管理者面对的并不只是由直接下属组成的“小团队”，而是整个部门乃至整个公司构成的“大团队”。可以说，在讨论“小团队管理者”应当如何如何时，中高层管理者天然地就被话题排除在外。
对基层管理者而言，虽然扁平化架构也会让他们面对更大的团队，但这样的团队一定会通过上级任命或自发涌现形成新的层级，从而创造出新的基层管理者，并将原先的“基层管理者”抬上更高的位置。
总之，只有基层管理者符合“小团队管理者”的定位。
但是，本书作者似乎并不这么认为。
最直观的证据是：当需要举例论证时，书中举出的例子往往是“小米创始人雷军”、当年还是经理级的“世界500强企业的副总”、“华为的李先生”等成功人士。如果作者认为自己讨论的是“小丑鱼的日常生活”，为什么她会用蓝鲸的生活习性来举例呢？反过来说，当作者用大象来举例时，是否可以说明她所讨论的对象绝非蚂蚁？
更有力的证据是：书中提到的部分管理任务，在实践中往往会超出基层管理者的权限范围。例如定岗定编，基层管理者在这项工作上有发言权吗？又如“用愿景吸引人才”、“真正解决员工们在意的问题”，基层管理者手中能有多少权力和资源，能够提供什么样的愿景、解决多大的问题呢？还有“获取目标团队名单、指定人才猎取策略、快速展开联系行动”，第三步倒还罢了，前两个步骤也需要基层管理者亲力亲为吗？不会被批评工作量这么不饱和吗？
小团队和大团队的“小大之辨”，还会给出版物带来另一个问题：本书的目标读者是谁？是基层管理者吗？前述问题似乎可以否定这一点。可如果是中高层管理者，本书内容又似乎更偏重战术而非战略——
小战术和大战略，这是本书的第二个“小大之辩”。
小战术和大战略
战术和战略的联系与区别，可以一言蔽之：战术为战略服务。也就是说，战略决定“做什么”，战术阐述“怎么做”。
那么，为什么说本书偏重战术而非战略呢？
在第一章中，作者提到“领导的任务不是改变人，是发现人”；到了第三章，又提出“人才培养，授之以渔而非授之以渔”。然而，培养人不也是一个改变人的过程吗？变不能为能，变一能为多能，这不就是培养吗？倘若领导的任务不是改变人，那又怎能要求他去培养人呢？
在第二章第二节中，作者提到“要不断引导员工澄清他在汇报的那项工作中要达成的目标是什么”；到了第六节又提到：“员工有自己的价值观。特别是已经成为骨干的员工，非常有底气，对自己要什么，不想要什么，想在什么样的环境里工作有清晰的想法”。问题又来了：当员工的价值观和团队目标不一致、甚至发生冲突时，应该怎么做呢？
面对这些问题，相信每一个管理者都有自己的答案。遗憾的是，作者没有在书中给出回答。
要回答这个问题，就必须要回答一个前置问题：“你带团队要达成的目标是什么？”对这个问题避而不谈，就难免让人产生怀疑：对它的前置问题，是否也同样无法回答？
目标就是战略方向，就是”做什么“。当过程中遇到两难困境时，有目标才有选择，有战略才有方向。如果没有目标、没有战略，只有工具、战术，就很容易陷入南辕北辙、缘木求鱼的困境。
在战术层面，本书称得上一本好书。书中介绍的DISC模型、STAR行为面试法、100-1-10人才盘点法等管理方法，的确是团队管理工作的得力工具。
然而，在战略层面，本书显得有点单薄。团队管理的根本是什么？我们运用这些管理工具，最终要达成一个怎样的目标？作者阐述得比较少。更多的笔墨落在了”怎样做“三个字上。
说作者完全没有讨论团队管理的”战略目标“，也有失偏颇。书中也确实提到过团队管理的一些目标。不过，在我的理解中，本书提到的只是团队管理中的“小目标”，而非“大目标”。
“小目标”和“大目标”，这是本书的第三个“小大之辩”。
小目标与大目标
作者在书中并未明言她认可的团队管理目标。但我们可以从她笔下的一些表述中窥破天机：
“做管理就是要发现问题、解决问题，真正解决员工们在意的问题，亡羊补牢为时未晚。”
“管理的最高境界是让下属觉得遇到了贵人，即使若干年后已经不在一起共事，曾经的下属也对管理者记忆犹新、心怀感激。”
“一个高绩效的团队，一定是由一群对工作无比挚爱的员工组成的。”
……
不难看出，作者的团队管理围绕“人”展开，其团队管理的目标是打造高凝聚力的高绩效团队。不可否认，这的确是一项很重要的团队目标。但也不得不说，这绝对不是团队管理的终极目标。
建设高效团队，犹如打造一把倚天剑、屠龙刀。除非是名剑山庄、铁炉堡这样的“工匠世家”，否则，打造神兵利器一定不是江湖的最高境界。手持神兵、修炼秘籍，都是为了闯荡江湖。行侠仗义、快意恩仇，这才是侠客们的终极梦想。
建设团队也是一样：它一定要服务于团队的业务目标、绩效目标。这个大目标因团队而异，无论具体是什么，建设团队都是实现这个大目标路途中的一个小目标。正如作者自己在书中所说：团队管理者“要不断引导员工澄清他在汇报的那项工作中要达成的目标是什么”。管理者必须自己先弄清楚团队在工作中要达成的目标是什么，才能找到团队建设的目标，并对团队成员做出引导。
其实，团队的业务目标、绩效目标，最终仍然要落到“人”的身上。团队奋力达成绩效，是为了让服务对象更加满意。团队成员努力工作，是为了让自己的生活更加幸福美好。正如先哲们所说：人是一切行为的终极目标，也是实现这一目标的工具。
作者将团队管理的目光聚焦于“人”，也许与她的工作经历和背景有关。从“从事人力资源与组织发展管理相关工作16年，深度聚焦团队管理、人才发展与培养领域”等介绍中，从本书各章节内容中，不难看出作者应该是专精于人力资源管理领域。对于怎样把人高效组织起来，作者的“武器库”里琳琅满目，应有尽有。但是，对于组织起来之后要做什么，本书似乎涉猎不多。
这也无可厚非。江湖之大，门派之多，所有“一统江湖”都是痴心妄想。不管黑猫白猫，能捉到老鼠就是好猫。
所以，小大之辩至此可以休矣。与其在这里纸上谈兵、呈口舌之快，不如把书中的工具拿来一用。无论是“重剑无锋、大巧不工”，还是“小李飞刀、例不虚发”，只要能够解决实际问题，帮助我们达成自己的目标，就不妨把它收入囊中。“独乐乐不如众乐乐”，“小乐”与“大乐”的“小大之辩”，相信作者与读者必定人同此心，心同此乐。