管中一窥地聊聊管理。

管理是什么

关于“管理是什么”，真可谓众说纷纭。这里摘抄几个定义。

“管理就是确切地知道你要别人干什么，并且使他用最好的方法去干”

——《科学管理原理》，弗雷德里克·泰勒。

“管理就是制定决策。”

——《管理决策新科学》，赫伯特·西蒙。

“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处使用的知识；同时管理也是一种文化。”

——《管理——任务、责任、实践》，彼得·德鲁克。

“管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。”

——《工业管理与一般管理》，亨利·法约尔。

“所谓管理，是指同别人一起、或通过别人，使活动完成得更有效的过程。”

——斯蒂芬·罗宾斯。

概括一下段落大意，可以这么说：

管理就是利用相关的理论开展实践，指挥别人更好地完成目标的一项工作。刨去通用的理论和实践部分，管理就是指挥别人更好地完成目标。如果把“更好地完成”也算作目标的一部分，管理就是指挥别人完成目标。

——《管理一窥》，winter1224

管理怎么做

定目标

指挥别人完成目标，首先要明确目标在哪儿。只有明确了目标，我们才能知道怎样的结果算是“胜利”，才有可能事半功倍地去获得想要的结果。反之，如果不清楚目标，就很有可能落到事倍功半、甚至南辕北辙的田地。

可以说，管理的第一义就是目标管理，就是确定目标。团队目标是什么？自己的个人目标是什么？短期目标是什么？长期目标又是什么？只有目标明确，才能有的放矢。否则，毫无目标的上蹿下跳，不搞清楚目标就盲目的“攻坚”“攻关”，与无头苍蝇又有何异？

老话说：“无路难开路更难”。其实很多时候，定目标比开路还要难。就自己来说，要留在北上广深还是回去老家结婚？要躺平划水还是要升职加薪？要但求无过还是力争有功？往大了说，绩效考核要倾向骨干还是要优先公平？要打锦州还是打长春？要击落飞机还是穿越宝岛？要怎么决定呢？总不能拍脑门吧？

承接目标

幸运的是，大多数时候，我们并不需要从零到一地去定目标，而可以从上级或者上游去“承接”目标——这是KPI考核中司空见惯的了。

需要注意的是，“承接”目标绝不是“转移”目标。例如，不应该把前台部门业绩目标300万，简单粗暴地让中、后台支持部门承担20%。设想个极端点的情况：如果在业务中，前台压根没向中后台提出支持需求，或者提出的需求全都得到了超预期的支持，然而前台还是没完成指标，此时，中后台部门也要承担20%吗？这样的“转移”目标，本质是在转移矛盾，是把原本需要整个组织齐心协力共同解决的外部矛盾转移到组织内部，把某些管理者不知道如何解决的外部问题转移给下属或下游，造成组织内部的互相拉扯、甩锅，激化内部矛盾和资源内耗。

传达目标

定好各级目标之后，管理者一定要清楚、明确地将它告知下属，不要模棱两可、语焉不详，也不要让下属去“猜”。哪怕只是下发一个KPI表格呢，起码也要把“SMART”中的“S”执行到位。

语焉不详的人，大部分是崇尚所谓“做好了是我领导有方；搞砸了是你悟性不够”这样的“帝王心术”。然而，“帝王心术”本质上都是阴谋诡计，是“阴谋谋敌”的手段，而非“阳谋谋国”的方针。把下属当敌人一样去算计，多大的组织都会“人心散了不好带了”。还有一部分是管理者自己也没搞清楚目标是什么，只好含糊交代几句，让下属们自己摸着石头过河，是成是败听天由命。只有极个别场合下，比如不同目标的负责人集体开大会，为了不耽误大家时间，可以“简单说两句”。即便如此，管理者也应该另寻场合，向各负责人细致明确地目标传达下去。

承接目标简单易行，但不应只盯着上级或者上游。一个组织、一名管理者，不太可能只向自己的上级或上游负责，总还有一些其它的“干系人”：大到股东、董事会、监管机构，小到终端用户、组织成员以及自己。我们固然不可能面面俱到，但应该在充分考虑到各方诉求之后再做取舍。深思熟虑之后选择忽略，与不曾察觉、不加辨别的忽视，是有天壤之别的。

无论对谁负责，无论怎样制定目标，在确定下目标之后，都应该做好“向上管理”、“预期管理”。人们可以接受失望，但难以承受打击。乘坐电梯从百层楼顶缓缓下降，人们会很有安全感；但一脚踏进电梯井从十层楼上一摔到底，戴多少安全帽都不管用。

指路径

虽然定目标是管理的第一义，但它绝不是管理的全部意义。就像定好旅游目的地之后，还要制定攻略一样，在定好目标之后，管理者还应该为下属指出实现目标的路径。否则，组织和成员很快会在“条条大路通罗马”中迷失方向、耗尽力气，最终一事无成。

前面说过，承接目标不是简单粗暴地转移目标。我们更应该做的是按照组织分工、实施阶段等维度，将全局的、长远的大目标，细分为局部的、阶段性的小目标。然后通过这些小目标，将大目标从上到下、从前向后地传导到整个组织内；并借此将整个组织团结到大目标的方向上来。这个过程，就是所谓“指路径”。

如果管理者不能清楚明白地指明路径，而只会“外行领导内行”、“喊口号拍脑门”，就会出现转移目标这种问题。此外，拆解完目标后，不能清楚明白地传导目标，也有可能导致下属们只能转移目标而不能承接目标：如果根本不知道自己要承接什么目标，那么除了简单地“转移”目标，还能有什么别的办法？

长于指路径、却拙于传导目标，这是由技术人才转型而来的管理者们常常遇到的问题。无论是需求研发、项目管理或是系统建设、技术攻关，他们总能迅速而准确的找出实现目标的路径来。这就是这些技术人才容易受到管理者青睐，并逐步“技而优则仕”的原因。同时，几乎所有技术转管理的人都要遇到的第一道坎，就是如何将拆解完的目标传导下去。

这里面有技术工作的工作性质原因，有技术人的个人风格因素，也有几分无可奈何在其中。老话说：“世界上最难的是把别人的钱装进自己的口袋里，更难的是把自己的想法装进别人的脑袋里”。何况，所谓人才，必定能见人所见不明、想人所想不清、行人所行不通。个中奥妙，常常只可意会不可言传。知乎上有人提问“为什么学霸不爱给学渣讲题”，道理是一样的。

然而做管理，却偏偏要求管理者能够把这些东西讲清楚。这就不能不让习惯于埋头做技术的人们抓耳挠腮一番了。

指路径是一个非常“人治”的工作，会打上鲜明的管理者个人烙印。但是，无论是组织还是个人，都不能把指对路径、指好路径的希望完全寄托在管理者身上。万一人家老虎打盹儿了呢？万一人家另谋高就了呢？万一人家对这个目标很熟悉、对另一个目标却很陌生呢？

为了避免这种情况，组织上应当把重要的工作路径规范化、制度化；同时管理者个人应该提炼出自己的方法论。规范化、制度化的流程可以托住“下限”，尽可能地减少犯错；而好的方法论则可以拉高“上限”，从而越来越快、越来越好地实现目标。

控成本

无论如何定义管理，成本都是绕不开的命题。

量化核算

想要控成本，先要核成本。只有核清成本花到哪儿去了，然后才能厘清哪些成本花得物有所值、哪些纯属打了水漂。核成本最要紧的是量化。只定性、不定量的参考意义不大。有些东西实在难以定量，找个参考值也比毫无对照要好——资产评估不也有相对估值法么。软件项目往往以工时来定成本及产出，就是因为很难直接评估开发成本和工作量。只要能保证大家都用同一把尺子，即使尺子的刻度不那么准确，也比没有尺子更好。

管理成本

管理工作绕不开管控成本。遗憾的是，管理工作本身就是单纯的成本，而无法带来直接的收益。因此，从控成本的角度出发，管理工作本身也应该从易从简，不应搞成繁文缛节。如果在管理工作上投入了太多成本，又不能将它们转化为更多的收益，这样的管理很难称得上成功。大家对考勤制度如此深恶痛绝，原因就在于此。姜子牙治齐“因其俗简其礼”的故事，说的也是这个道理。

很明显，管理成本会随着组织层级的加深而直线上升。一件需要向上汇报三级的事情，比只需要汇报两级的事情要付出更多的时间和精力。而需要汇报四级的事情，其管理成本也许比前两级加起来还要多。互联网公司都偏爱“扁平化管理”，就是为了减少管理层级、降低管理成本。

如果说层级加深是组织“纵向生长”，那么规模扩张就是“横向生长”。二者都会提高管理成本。但通常，只有规模扩张会增加收益。管理成本往往是指数级上升，而规模扩张带来的收益增加是边际递减的。常见的“上头动动嘴，下头跑断腿”，老子说的“治大国如烹小鲜”，都是这个道理。

所以，管理者应当时时提醒自己：管理成本增加，并不一定能带来效益的增长。如果忘记这一点，很容易陷入“为了管理而管理”的陷阱。结果呢，要么是热热闹闹地开会填表作报告，回头一看什么实绩也没有；或者是不断在管理上做“加法”，不断追加管理制度、扩大管理职能、增加管理岗位，导致将比兵多，将军们发号施令不亦乐乎，小兵们疲于应付不亦悲夫。打仗？等将军们统一了将令再说吧。

带团队

确定好目标，规划好路径，投入了成本之后，就得靠组织团队来落地实施、转化产出了。团队产出怎么样，很大程度上要看管理者怎样带团队。不同的管理者、不同的管理风格，带出来的团队也有不同的特色。

有的团队就像交响乐团：提琴手专司弦乐，号手和笛手负责管乐，鼓手掌管打击乐，各司其职协作奏乐。有的团队就像蜂群：除了蜂王之外，其它工蜂随时可以互相替换。有的团队就像火车：车皮们完全靠车头带着才能飞奔或蠕动；有的团队就像航母：航母提供战斗平台，每一架战机都能自主作战……

不同的风格之间，说不上谁更好谁更差，只有谁更适合：适合管理者和团队成员、适合团队面对的内外环境、适合团队的目标和路径的，就是好的。

话虽这么说，不同的管理风格之间，还是有一些东西是相通、相同的。

统一目标

例如，团队应该凝聚在同一个目标之下、同心协力向着同一个方向前进。团队成员都是独立的个体，都有自己的目标——升职加薪，提高能力，实现自我，甚至躺平混日子。即使不能清楚明确地说出来，这些个人目标也会暗藏在每个人的心里，指导着人们的每个行动。只有在追寻自己的目标时，人们才有真正的内驱力。对目标的理解越明确、越深刻，追寻目标的激情和动力就越澎湃。

管理者应该帮助每一个团队成员找准自己的个人目标，并促成团队成员把个人目标和团队目标有机的结合在一起。这样才有可能形成“我们都是来自五湖四海，为了共同的目标走到一起”的团队凝聚力，才有可能在实现目标时迸发出最大的激情和最强的动力。

统一目标不代表统一价值观。价值观是判断对错的依据，目标是判断得到的结果。如果价值观高度统一，那么，即使目标出现偏差，我们也无法发现问题、提出异议，更无从修正了。自古“兼听则明、偏听则暗”，所谓“兼听”，就是要听取从不同价值观出发做出的不同价值判断。

理解路径

又如，整个团队应该对实现目标的路径有一致的理解，每个团队成员都应该对自己在这一路径上发挥的作用有深入的理解。面对“条条大路通罗马”，我们为什么选择这条路？在这条路上我要负责做什么事？这件事在整条路径上发挥了怎样的作用？为什么是我而不是他来做这件事？如果某个团队成员对这些问题还心存疑虑，那么，当需要他在自己负责的事情上发挥主动性时，其后果可想而知。

因此，管理者必须向团队成员深入、细致、耐心地宣导清楚“去哪儿、干什么、为什么”，而不是东施效颦地“不准问去哪儿、不准问干什么、不准问为什么”——这三个“不准问”，是建立在千万次“讲清楚”的基础上的。宣导过程中，要允许提出疑问甚至发生争论。如果确实存在问题，更要勇于承认、及时改正。

一支从目标到路径都有统一认识、深刻理解的团队，才有可能形成真正的凝聚力和执行力。

避免情绪对立

有应该做的，自然也有不应该做的。例如，管理者不应该引发对立情绪，对内、对外都是如此。对立情绪带来的最好结果也只会有“非暴力不合作”、“推一步走一步”，更坏的如使绊子捅刀子，就没有下限了。无论这种情绪来自团队内还是团队外，都是团队实现目标的阻力。显然，这样的阻力越少越好。曾国藩说“扬善于公室、规过于私庭”，就是为了避免“规过于公室”时激发起对立情绪来。

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要带好团队，应该做和不应该做的事情还有很多。这些事情，都要靠团队管理者来推动团队成员，把它们贯彻、落实到整个团队。而管理者怎样推动团队成员，团队成员为什么愿意听管理者的，就是老生常谈的所谓领导力了。

我所理解的领导力有四种。首先，正式的组织架构是领导力的直接来源。韩非子所谓“赏罚二柄”，就来自于组织架构。其次，除正式的组织架构外，如梅奥所说，还会有些非正式的小圈子。有时小圈子老大说话比正式的领导还好使。这种小圈子产生的影响力，也能带来一定的领导力。第三，如果管理的是专业性很强的技术团队，那么专业能力自然也是一种领导力。“专家型官员”比“官僚型官员”更受拥护，这种专业能力的作用可见一斑。最后，通过整合团队目标与个人目标，点燃团队成员内在的自驱力，这同样是管理者的领导力。

个人理解，自驱力是四种领导力中最强劲的。这也正是敏捷宣言中所谓“个体和互动高于流程和工具”。实际上，优秀的敏捷团队都应该是自组织、自驱动的。打造这样的团队很难：要点燃别人的内驱力，不仅要真正了解到他的个人目标所在——光是这一点就困难重重了——还要能够将他的个人目标有机的整合到团队目标中来，让个人和团队都能打成自己的目标。但是团队一旦成型，不仅管理起来就很轻松，而且产出会有极大提升，很低的管理成本就能带来很高的生产收益。

从自驱力这个角度来说，管理不一定要带团队：自我管理同样是一门学问，自己驱动自己，投入自己的时间和精力，按自己的方式去实现自己的目标，在当代社会，这也许是一种更大的成功。

管中窥豹略见一斑。这里只是一家之言，就此打住吧，后话不提了。