关于敏捷开发，有非常多的文章、教程或书籍，我只说说有关敏捷团队的组织和建设。而关于敏捷团队的组织，我认为，它的核心就在于“自组织”。

为什么要“自组织”

在外科医生团队中，团队成员们即使不是那么积极主动，只要能跟上“外科医生”的步伐，那么团队就能正常运行。

但在敏捷团队中，如果团队成员不够积极、不能做到“自组织”，那么敏捷模式就很容易流于形式。尤其是，相对于团队规模来说，敏捷模式的管理成本其实非常高。如果团队成员不能自组织地分摊团队管理成本，那么敏捷模式的优势将损失殆尽，并最终影响项目的质量和进度。

所以，严格来说，其实并不是敏捷模式能够更好的调动团队积极性，而是它必须要调动起团队积极性、必须实现自组织。

我们曾经执行过的敏捷开发流程。
其中除了开发工作之外，还有诸如计划会、站会、回顾会、评审、反馈等诸多工作。
这些工作的占比其实非常高。

什么叫“自组织”

但是，什么叫“自组织”？产品有事儿都直接找开发？开发有问题都自己琢磨？测试发现问题都一扭头直接告诉开发？这不是自组织，这叫没组织。

我理解的自组织，是指在面对自己的工作任务时，主动地寻找解决方案、更好的解决方案，主动地完成工作“闭环”，主动地承担更大的责任、遵循更高的要求。

或者说，自组织是这样一种工作状态：团队中每个人都积极推动、主动完成自己的工作。

一种工作闭环：PDCA式的工作闭环。

怎样才能“zi'zu'zhi”

怎样才能让团队成员们达到自组织状态呢？

最好的办法当然是招责任心强的人。责任心是保持积极性的内在动力，内在动力可以说是做事情的最强动力。我有一位研发同事，虽然是九零后小姑娘，但是她每次上线前都会反复排查风险；上线时一定会亲自盯着整个过程，以便及时跟进问题；上线后也一定会回测验证一下。这就是责任心的体现。但是很难通过面试来了解一个人是否有责任心，因此有责任心的人实属可遇不可求。

除了责任心，还有什么可以驱动人们去积极努力的做事呢？利益。或者说得更完备和更高尚一点：个人目标。有些人的目标就是升职加薪，有些人更重视个人成长、长期发展，这都很正常。当然，也会有人满足于现状，更愿意混日子，这也无可厚非。如果团队成员能够在工作中实现自己的个人目标，那么他们对工作的积极性一定是比较高的。

有些观点认为，团队成员在团队中担当的角色应当由他的个性特点来决定。就如一支交响乐队一样：有些人适合担任指挥，有些人适合担任首席小提琴手，有些人适合吹圆号，有些人适合敲定音鼓。但我认为，除了性格特点之外，更需要考虑他的个人目标。毕竟，“重要的不是我们身在何处，而是我们向何处去”（干了这碗毒鸡汤哈哈哈）。只不过，大多数人在制定个人目标的时候，都会把自己的性格特点考虑在内。需要大幅度扭曲个性的目标……给我一个亿我才会考虑哈哈哈。

不过，对于一线管理人员来说，最大的问题可能在于，由于自己能掌握的资源或权限不够，很可能无法满足团队成员的个人目标。比如说，最普遍的“小目标”大概就是升职加薪了。但是，升职加薪的决定权并不在一线管理人员手中。如果因为名额有限、package不足，导致升职加薪的目标没有得到满足，这时要怎么办呢？

有责任而缺少相应的权限，这是一线管理的一大难题。不过这就不在这里过多讨论了。